De mechanismen van transformatie: een kader voor 2026
In 2019 heb ik samen met collega’s van de TU/e het ‘Design Research and Innovation Framework for Transformative Practices’ opgesteld. We waren op zoek naar een manier om design verder te brengen dan ‘probleemoplossing’ (het verhelpen van een symptoom) naar ‘transformatie’ (het veranderen van het systeem).
Zeven jaar later is de ‘polycrisis’ geen modewoord meer; het is de realiteit waarin we leven. Leiders in de cultuursector zijn uitgeput door hun pogingen om problemen ‘op te lossen’ die in feite structurele omstandigheden zijn.
Dit document biedt een uitweg. Het is een blauwdruk voor architectuur, geen brandbestrijding. Hier volgen de kernmechanismen uit het raamwerk die vandaag de dag van cruciaal belang blijven voor iedereen die leiding geeft aan een organisatie.
1. De paradox van „Be Change“ (blz. 54)
Het inzicht: De meeste organisaties proberen verandering door te voeren (nieuwe producten, nieuw beleid) zonder zelf te veranderen (hun interne DNA aan te passen). Het raamwerk stelt dat deze twee onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Je kunt geen „platte, inclusieve gemeenschap“ opbouwen met een hiërarchische, exclusieve teamstructuur. Het resultaat is altijd een afspiegeling van het systeem dat het heeft voortgebracht.
Relevantie voor 2026: Dit zien we terug in de ‘diversiteits- en inclusievermoeidheid’. Organisaties huren consultants in om nieuw beleid op te stellen (Realise Change), maar het bestuur functioneert nog steeds volgens de machtsverhoudingen uit de jaren negentig (Work Change). Er treedt een afweerreactie op en het initiatief mislukt. Praktisch hulpmiddel:
De spiegelcontrole: Controleer je interne werkprocessen voordat je een nieuwe externe strategie lanceert. Als je een ‘Digital First’-programma wilt lanceren, druk je dan nog steeds vergaderdocumenten af? Als je streeft naar ‘co-creatie met de gemeenschap’, is er dan een post in je begroting om leden van de gemeenschap te betalen? Als het proces niet overeenkomt met wat je belooft, stop er dan mee.
2. De „Chrono-schaal“ (blz. 58)
Het inzicht: Meestal ontwerpen we vanuit het micro-perspectief (de gebruiker) of het macro-perspectief (de samenleving). We vergeten daarbij het chrono-perspectief (de tijd). Transformatie is geen plotselinge ommezwaai, maar een „langdurig proces“. Het raamwerk introduceert de „Chrono-schaal“ om ontwerpers te dwingen in kaart te brengen hoe een systeem zich na de lancering ontwikkelt.
Relevantie voor 2026: De cultuursector is verslaafd aan de „projectcyclus“ (financiering voor twee jaar). Dit staat transformatie in de weg. Echte verandering (zoals het opbouwen van een nieuw publiek in de regio Peel) kost 7 tot 10 jaar, maar we financieren het in periodes van 12 maanden.Praktisch hulpmiddel:
De Horizon-kaart: Breng bij het plannen van een project de dimensie „Chrono“ expliciet in kaart.
Jaar 1: Ontwrichting (Het zal erger/chaotischer worden).
Jaar 3: Normalisatie (De nieuwe wrijving wordt een gewoonte).
Groep 7: Belichaming (Het ‘nieuwe’ is onzichtbaar).
Bestuurshack: Stel in het eerste jaar geen KPI’s vast voor ‘succes’, maar voor ‘leren’ en ‘veerkracht’.
3. Technologische bemiddeling en „De verspreiding van het zintuiglijke“ (blz. 63)
De inzage: In navolging van Rancière en Verbeek hebben we betoogd dat design niet alleen gebruikers ‘dient’, maar ook de werkelijkheid bemiddelt. Het bepaalt wat zichtbaar is en wat ruis is. We noemden dit ‘het hacken van de esthetiek van de politiek’.
Relevantie voor 2026: Dit is het allerbelangrijkste concept voor het AI-tijdperk.
Het algoritme als poortwachter: als een adviseur een LLM gebruikt om subsidieaanvragen samen te vatten, wordt het ‘gevoelige’ (de nuances, de eigenaardigheden) eruit gefilterd. De tool speelt een bemiddelende rol in het bestuursproces.
Het dashboard als beleid: als uw dashboard wel de „ticketverkoop“ bijhoudt, maar niet het „vertrouwen van de gemeenschap“, dan bestaat dat vertrouwen letterlijk niet in uw bestuurlijke praktijk. Bruikbaar hulpmiddel:
De bemiddelingscheck: kijk eens naar je hulpmiddelen. Welk gedrag remmen ze af?
Maakt Slack je sneller, maar ook oppervlakkiger?
Moedigt uw subsidieportaal "perfecte" teksten aan in plaats van "oprechte" worstelingen?
Zorg ervoor dat de wrijving weer terugkomt.
4. De „wrijving“ bij samenwerking (blz. 64)
Het inzicht: Het raamwerk noemt „rusteloosheid“ en „het durven falen“ expliciet als kerncompetenties. Het stelt dat consensus niet het doel is, maar coördinatie. „Een discussie lost zichzelf niet op door het vinden van gemeenschappelijke grond… het is een proces van sociale coördinatie.“
Relevantie voor 2026: We raken verlamd door de noodzaak van consensus. In het Nederlandse ‘poldermodel’ worden ideeën vaak zo ver afgezwakt dat iedereen het ermee eens is (en het idee daarmee ten dode is opgeschreven). Praktisch hulpmiddel:
Dissensus Design: Vraag niet „Zijn we het allemaal eens?”, maar „Kunnen we allemaal leven met dit experiment?”. Schakel over van eensgezindheid in mening naar eensgezindheid in actie. Maak gebruik van de „Act and Experience”-cyclus uit het raamwerk (p. 69) – ga niet zes maanden lang debatteren over de strategie; bouw in zes dagen een prototype en laat de praktijk de knoop doorhakken.
Conclusie: Van manager naar architect
Het kader voor transformatieve praktijken gaat niet over het ‘managen’ van een culturele organisatie. Het gaat om het creëren van een flexibele omgeving.
Als je vandaag de dag een leidinggevende bent, is het niet jouw taak om de resultaten voor te schrijven. Het is jouw taak om:
Stel de ethische normen in (de „alomtegenwoordige ethiek” van het systeem).
Ontwerp de interface (De instrumenten en werkwijzen van samenwerking).
Neem de tijd (houd rekening met de tijd/tijdsduur die nodig is voor de belichaming).
De pdf is hieronder bijgevoegd. Het is een compact, academisch en theoretisch document. Maar als je de bronvermeldingen weglaat, is het de meest praktische gids over „Governance as Design“ die je kunt vinden.
