A Mecânica da Transformação: Um Quadro de Referência para 2026
Em 2019, fui coautor do «Quadro de Investigação e Inovação em Design para Práticas Transformadoras» juntamente com colegas da TU/e. Procurávamos uma forma de levar o design para além da «resolução de problemas» (corrigir um sintoma) e rumo à «transformação» (mudar o sistema).
Sete anos depois, a «policrise» já não é apenas uma palavra da moda; é o nosso contexto de atuação. Os líderes culturais estão exaustos de tentar «resolver» problemas que, na verdade, são condições sistémicas.
Este artigo apresenta uma solução. Trata-se de um plano para a arquitetura, não para a resolução de problemas pontuais. Aqui estão os mecanismos centrais da estrutura que continuam a ser essenciais para qualquer pessoa que lidere uma organização atualmente.
1. O paradoxo do «Be Change» (p. 54)
A reflexão: A maioria das organizações tenta implementar mudanças (novos produtos, novas políticas) sem se transformar (alterando o seu ADN interno). O modelo defende que estes aspetos são indissociáveis. Não é possível criar uma «comunidade horizontal e inclusiva» utilizando uma estrutura de equipa hierárquica e exclusiva. O resultado reflete sempre a máquina que o produziu.
Relevância para 2026: Vemos isto na «fadiga da diversidade e inclusão». As instituições contratam consultores para elaborar novas políticas (Realise Change), mas o Conselho de Administração continua a funcionar com base nas dinâmicas de poder dos anos 90 (Work Change). A resposta de resistência entra em ação e a iniciativa fracassa. Ferramenta prática:
A Auditoria Espelho: Antes de lançar uma nova estratégia externa, analise o seu fluxo de trabalho interno. Se pretende lançar um programa «Digital First», ainda está a imprimir pastas para a reunião do Conselho de Administração? Se pretende «Cocriação com a Comunidade», o seu orçamento inclui uma rubrica para remunerar os membros da comunidade? Se o processo não corresponder à promessa, pare.
2. A «Escala Cronológica» (p. 58)
A Perspetiva: Normalmente, concebemos para o Micro (Utilizador) ou para o Macro (Sociedade). Esquecemos o Chrono (Tempo). A transformação não é uma mudança repentina; é uma «materialização duradoura». Este quadro conceptual introduz a «Escala Chrono» para obrigar os designers a mapear a forma como um sistema evolui após o seu lançamento.
Relevância para 2026: O setor cultural está viciado no «Ciclo de Projetos» (financiamento por 2 anos). Isto impede a transformação. Uma mudança real (como a conquista de um novo público na região de Peel) demora entre 7 a 10 anos, mas financiámo-la em períodos de 12 meses.Ferramenta prática:
O Mapa Horizon: Ao planear um projeto, defina explicitamente a dimensão «Chrono».
Ano 1: Perturbação (A situação vai piorar/ficar mais complicada).
3.º ano: Normalização (O novo atrito torna-se um hábito).
7.º ano: Incorporação (O «novo» é invisível).
Dica de gestão: Não defina indicadores-chave de desempenho (KPI) para o «sucesso» no primeiro ano; defina-os para a «aprendizagem» e a «resiliência».
3. Mediação tecnológica e «A distribuição do sensível» (p. 63)
A reflexão: Baseando-nos em Rancière e Verbeek, defendemos que o design não se limita a «servir» os utilizadores; ele medeia a realidade. É ele que decide o que é visível e o que é ruído. Chamámos a isto «hackear a estética da política».
Relevância para 2026: Este é o conceito mais importante da era da IA.
O algoritmo como guardião: se um consultor utiliza um LLM para resumir propostas de subvenção, o que é «sensível» (as nuances, as peculiaridades) é filtrado. A ferramenta intervém na gestão.
O painel de controlo como política: Se o seu painel de controlo monitoriza as «vendas de bilhetes», mas não a «confiança da comunidade», então a confiança não existe, literalmente, na sua realidade de governação. Ferramenta prática:
A Verificação da Mediação: Analise as suas ferramentas. Que comportamentos é que elas inibem?
O Slack torna-nos mais rápidos, mas menos profundos?
O seu portal de bolsas incentiva textos «perfeitos» em detrimento de um esforço «sincero»?
Reintroduza a fricção no design.
4. O «atrito» da colaboração (p. 64)
A Perspetiva: O quadro de referência enumera explicitamente a «inquietude» e a «ousadia de falhar» como competências essenciais. Defende que o objetivo não é o consenso, mas sim a coordenação. «Uma discussão não se resolve por si só através da procura de pontos em comum... trata-se de um processo de coordenação social.»
Relevância para 2026: Estamos paralisados pela necessidade de consenso. No «Modelo Polder» holandês, muitas vezes diluímos as ideias até que todos concordem (e a ideia morra). Ferramenta prática:
Dissensus Design: Em vez de perguntar «Estamos todos de acordo?», pergunte «Será que todos conseguimos aceitar esta experiência?». Passe do alinhamento de opiniões para o alinhamento de ações. Utilize o ciclo «Agir e Experimentar» do modelo (p. 69) — não debata a estratégia durante 6 meses; construa um protótipo em 6 dias e deixe que a realidade resolva a questão.
Conclusão: De gestor a arquiteto
O quadro das Práticas Transformadoras não se refere à «gestão» de uma organização cultural. Trata-se, sim, de criar um ambiente flexível e adaptável.
Se é um líder hoje em dia, a sua função não é ditar os resultados. A sua função é:
Defina a ética (a «ética generalizada» do sistema).
Conceber a interface (As ferramentas e os rituais da colaboração).
Reserve um espaço (preveja o tempo/a escala temporal necessária para a incorporação).
O PDF encontra-se em anexo abaixo. É um texto denso, académico e teórico. Mas, se ignorarmos as referências bibliográficas, é o guia mais prático sobre «Governança como Design» que poderá encontrar.
